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【转载】因沟通,而校长——学校共识达成的三个真相  

2017-08-11 15:43:37|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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今日叙事

1922年,亚历山大·贝尔逝世。他是美国发明家和企业家,获得了世界上第一台可用的电话机的专利权,被称为“电话之父”。随着电话机的出现,距离被缩短,信息交流变得更加便捷。直到后来的手机,再到各种层出不穷的社交平台,无一不是在提高人与人之间沟通的效能。

但是,有了高科技的沟通工具,我们就真的具备沟通能力了吗?作为校长,又该如何从“物理沟通”变为“精神沟通”呢?

深度剖析!校长沟通力的三个真相

文/廖伟,重庆巴蜀常春藤学校小学部

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情传递和反馈的过程,以求思想达成一致和感情的通畅。伯恩斯认为,优秀领导的重要品质是与组织成员进行对话、沟通的能力,允许成员自由地表达观点,厘清领导者和下属双方的要求、需要和期望。校长作为学校发展的灵魂,沟通应该成其为一种职业习惯;要实现“同教师达成学校愿景、与家长形成育人共识、融合社会教育资源”的理想办学生态,需要把沟通当作一项重要的工作。

校长与他人的沟通,不是自己讲完就行,需要双方或多方的互动;不仅有语言沟通一种方式,还有动作与表情、线上与线下、正式与非正式等多种沟通形式;沟通有一定目标为基础,要讲究方法与流程,有时还需要因人而异。

1

常态交流:有效沟通的必备基础

校长需要重视日常工作中与教师的非正式沟通,一个简单的问候、一句不经意的表扬、一次简短的涉及教师利益的疑问解惑、一种发自肺腑的关心都能带来教师心怀感动的持续工作状态。

二十年前的一个亲身经历,让我对校长与教师的非正式沟通作用有了更深刻的认识。

我刚到渝中区中华路小学工作时,学校课题研究任务繁杂与个人工作关系手续办理的繁琐交织在一起,倍感压力山大。一天,校长走进我的办公室,他简单了解课题研究的进度后,突然话锋一转,非常轻缓的说,“工作关系手续办理的事情,你就不用操心了!你安心做好课题研究就是。”听到这句话的时候,我内心充满无限感激与敬重:我从未表露过承受巨大压力的情绪,老校长居然能为老师考虑得这么周到。

老校长因为身体的原因,上下楼梯极不方便,居然还步行到六楼来关心教师的日常事情。类似情况,在老校长身上不胜枚举——只要有时间,他就会在教学楼行走,了解教育教学、对师生嘘寒问暖……使得教师的工作细节、烦恼忧愁都能得到关注并解决。

教师们爱校如家、爱生如子,教育教学成果丰硕,学校办学模式成为当时全国最有影响力的四大办学模式。

我没有经历老校长与所有教师的交流过程,但从与教师们的后期交流和办学效果,可以清晰的看到常态交流中校长的沟通策略。

  • 一是形成有效沟通的情感纽带。教师是学校发展的主力军,校长唯有通过走近教师,关心其生活、关注其工作、关怀其发展,才能打开教师的心扉;对教师尊重,教师才会对校长产生“好感”。

  • 二是形成有效沟通的“及时反馈”机制。对教师取得的成绩、日常变化、政策疑问等,通过适时鼓励和及时解答并反馈,有效信息得到正向传递,校长和教师彼此会更加理解,便于形成共识与合力。

校长与教师的常态交流,只要紧紧抓住五大要点,时机(彼此放松)、场合(教师心理的“安全点”)、方式(非正式交谈)、内容(关系教师切身的事情)和结果(反馈并形成合力),就能构建起一种有效的沟通方式,奠定其他有效沟通的基础。

2

正面沟通:推进变革的核心环节

2012年,我所在的重庆精一民族小学校依托课程建设,确立“力争参与‘京津沪渝中’课程建设论坛交流”的工作目标。开学初组织的工作会进行得很顺利,老师们似乎已明确了“争取参与论坛活动”的行动要义。“沟通最大的问题在于,人们想当然地认为已经沟通了”,萧伯纳的话引发了我的思考——老师们真的明确了参与课程论坛的目的、意义和任务了吗?

通过与部分教师的常态交流,他们大都认为参与论坛活动“就是把学校之前课程建设的方法和已经取得成绩进行一个展示交流而已”——我此前与老师们的沟通不到位!“如何引导教师们继续投入到学校课程改革中,并借此机会进一步优化学校课程和教师专业发展?”是我要立即着手解决的问题——需要和老师们做一个更正式的正面沟通!

随后的动员大会,我专门制作了PPT,从“是什么、为什么、怎么做、收获什么”四个维度,将本次论坛召开的背景、学校参与论坛课程展示的意义、课程的优化构建措施、部门分工和工作要求都作了明确说明。在沟通“收获什么”时,特别从两方面:学校收获——展示重庆民族窗口学校风采,得到各级专家和同行的指导,走向全国知名的民族学校;教师收获——以新的理念优化学校课程,同时提升专业能力,可以认识更多优秀同行扩大自身视野,为进一步交流发展搭建平台。与教师们达成“全面优化学校课程,全力争取参与展示交流”的共识。

2012年11月,重庆精一民族小学作为渝中区的代表在“京津沪渝中”课程建设论坛作大会交流并为与会代表提供现场课程展示,学校民族教育课程体系得到科学完善,教师课程开发能力得到很大提升。

学校在推进重要变革或举办重大活动时,校长都需要精心准备沟通的内容和资源。在沟通“目的”与“意义”的同时,更重要的是与教师们一起找到“增长点”。这样的沟通才会带给老师们舒缓开放的心灵,而舒缓开放的心灵必将成为老师们无穷能力和智慧的源泉。

重要事项的沟通,有时候仅仅依靠语言是不够的,需要校长的行动示范才能达成深度沟通的目的。在巴蜀常春藤学校小学部教师的招聘与专业技能培训中,我看到了这种沟通方式的价值。作为一所新建的国际学校,要吸引优秀教师安心工作,仅仅靠语言的沟通是不够的,需要让老师们真实看到学校未来的课程和专业增长点。

从2016年底开始,我在向老师们解读学校办学理念、课程体系的基础上,分别上了博物课程、设计思维课程、国际课程、项目学习的师生体验课,以探究学习的方式实施了教师专业发展培训。融合中西教育的理念、国际化的课程体验与展示行动,对全体教师进行正面引导,促使教师明晰学校愿景、厘清个人发展路径。以行动为主的沟通方式,更多是以“专业化”实现彼此的“说服”和思想融通,这其中有角色扮演式的沟通,更要基于语言准确、行为务实的有效沟通!

3

关键对话:棘手问题的破解策略

我们如果对影响生活的各种事件进行一番深入分析,会发现原来很多问题都是由于沟通不善导致的,换句话说就是在面对危机时我们常常不会正确地和他人对话。校长在办学中时常会遇到来自教师、家长、学生以及上级部门的“棘手问题”,如教师评职评优评先、工作安排、绩效工资发放,家长对学生校园安全事故处理诉求,相关部门非教育业务干涉等等,这些棘手问题可能甚至是一些合理的“不正当要求”。面对棘手问题时,沟通双方观点有很大差距、对话存在很高风险、情绪非常激烈,美国的格雷尼等人将其称为“关键对话”。

关键对话是校长办学中永远抹不开的话题和躲不开的坎,也是最考验智慧的沟通。马丁·路德·金说,“当我们面对重要问题保持沉默时,我们的生活便开始上演悲剧了”。如果校长在关键对话中,采取当面反对和沉默逃避的方式,有可能会带来更严重的后续问题,甚至造成双方彼此的伤害。

在我刚担任校长的时候,曾有这样一次“关键对话”经历——部分女教师提出产假期间的奖励性绩效工资发放诉求。这一问题的诱因在于绩效工资实施后,对奖励性绩效的定位为“教师绩效”考核,各个学校根据文件制定的发放方案不一:全发、不发或只发一部分,学校部分女教师为此提出了自己的诉求,此前曾经由相关部门协同、学校教代会投票,均未形成双方认可的解决方案。关键对话破解棘手问题的策略给了我很好支撑。

1.首先要从自己内心开始

校长要想解决双方的问题,只能先从自己开始,把自己的心态调整好,让自己的心平静下来再与对方进行对话。关键对话之前做好准备,确保生气的时候不要与别人沟通,更不能让自己因为生气而“智商为零”。

在对话前我问了自己几个问题:

  • 第一,这次对话我的目标是什么?(按相关法规和学校绩效工资发放方案解决问题)。

  • 第二,这次对话我希望为对方达成的目标是什么?(认可法规和制度范畴内的合理诉求)。

  • 第三,这次对话之后我希望为双方关系达成一个什么样的目标?(教师们能专注与教育教学工作)。

  • 第四,为了达成这些目标我应该怎么做?(熟悉相关法规和学校绩效工资分配方案)。

校长唯有通过审视内心的真正目的,才能确保理性思考问题——即使对方表现得很暴躁或者沉默逃避,也可以冷静地思考如何把对话拉回正轨。

2.其次要营造安全氛围

校长在对话过程中始终注意维护安全感,即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。对方感到对话不安全,出现暴躁或沉默逃避情况,校长要暂停对话,思考自己目的的同时,坚持尊重对方(即使对方说了很多与你相异的观点)。

我在与学校全体涉及该诉求的老师对话时,采取以下措施营造对话的安全氛围。第一,“道歉”——作为新来的校长没有及时了解到大家的诉求,请大家谅解。第二,对比说明(包括肯定部分和否定部分)——教师依法保障自己的合法权益值得肯定;但从未向学校提出正式的书面申诉材料,不符合解决问题的流程,需要完善。第三,创建共同目的——心平气和对话,依法依规提出诉求,任何情况均确保做好教育教学工作。

当校长做到时刻关注对方的安全感时,关键对话的问题自然也就迎刃而解了。

3.最后要进行综合式陈述

综合式陈述是达成共识,形成具体的问题解决方案的重要过程。为了更好推进学校科学管理,综合式陈述的过程最好安排人做会议记录,形成会议纪要,对话双方需在会议纪要上签字留档。

我在与申诉教师的对话综述式陈述,主要采取了以下措施。

  • 第一,简要分享事实经过

  • 第二,说出我的想法——只能在法规和制度框架内提出合理诉求。

  • 第三,征询对方观点——鼓励教师说出产生的解决问题想法。

  • 第四,做出试探性表述——提出初步的解决问题方案。

  • 第五,鼓励教师提出完善观点。第六,达成共识并在会议纪要签字。

校长采用关键对话寻求到的“棘手问题”解决策略,绝非仅是“我的方式”或“你的方式”,而应当是“我们的方式”。关键对话,让校长以正确的心理和情绪状态,与多方在真诚对话中更有效的解决问题,必将带来更好的决定、更好的人际关系、更好的决策过程、更高的决策实施,学校将形成多方良性发展的协同效应。

沟通是校长一切工作的关键。校长沟通能力的提升,需要经历长期的学习、思考、实践过程,需要从关注解决问题的沟通之“术”,走向发自内心的互相尊重、寻求共同目标之“道”。

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